La Teoría de la perspectiva (Prospect Theory) de Kahneman y Tversky 

La teoría de la perspectiva intenta explicar las decisiones que las personas toman en condiciones de incertidumbre y riesgo. Antes del desarrollo de la teoría, se creía generalmente que las personas basan sus decisiones en una “utilidad esperada” calculada racionalmente del riesgo y el rendimiento de diversas opciones. Sin embargo, Kahneman y Tversky (1979; Tversky y Kahneman, 1981, 1992) proporcionaron evidencia sólida de que los métodos reales de toma de decisiones de las personas no tienden a seguir esos cálculos racionales.

Markowitz (1952) postuló la idea de que los objetos de elección en la toma de decisiones son perspectivas que pueden definirse como ganancias o pérdidas potenciales. Esta noción es la piedra angular de la teoría de la perspectiva de Kahneman y Tversky (1979).

La teoría de la perspectiva tiene cuatro componentes importantes:

En primer lugar, cuando las personas deben elegir entre perspectivas, normalmente formulan sus elecciones como ganancias o pérdidas en relación con algún punto de referencia, un estándar interno con el que las personas comparan el valor objetivo de una opción. La teoría de la perspectiva postula que la selección de un punto de referencia es fundamental a la hora de evaluar opciones. Las personas clasificarán una opción como algo positivo cuando el valor de la opción sea mayor que el punto de referencia, o como algo negativo cuando el valor de la opción sea menor que el punto de referencia. Curiosamente, una opción en particular puede enmarcarse como positiva o negativa, de modo que en un caso una opción puede verse como positiva, pero en otro caso, la misma opción podría verse como negativa.

Una opción presentada o enmarcada positivamente tiende a disminuir la probabilidad de que una persona vea algo como neutral en valor.

Sin embargo, una opción enmarcada negativamente tiende a aumentar la probabilidad de que una persona vea algo como neutral en valor (Highhouse y Paese, 1996). Por ejemplo, enmarcar una nueva política como una pérdida (resultará en un 10 por ciento de desempleo) tiende a poner a las personas en el dominio negativo. Sin embargo, enmarcar una nueva política como una ganancia (resultará en un 90 por ciento de empleo) tiende a poner a las personas en el dominio positivo. Si un resultado se enmarca como una pérdida, las personas tenderán a asumir más riesgos para evitar ese resultado negativo en comparación con cuando el mismo resultado se enmarca como una ganancia.

La idea de que enmarcar un resultado puede influir en los niveles posteriores de riesgo aceptado fue sorprendente por dos razones (Mercer, 2005). Idealmente, las personas deberían prestar atención a su riqueza total o a sus ganancias y pérdidas generales, no solo a los cambios de riqueza en relación con un punto de referencia establecido arbitrariamente. Además, las actitudes de las personas hacia el riesgo no deberían estar tan fuertemente determinadas por si están pensando momentáneamente en ganancias o pérdidas potenciales. Sin embargo, según la teoría de la perspectiva, las personas tienden a seguir estas ideas al tomar decisiones.

El segundo componente de la teoría de la perspectiva es la función de valor subjetivo (Kahneman y Tversky, 1979). Según la teoría de la perspectiva, una opción de decisión está asociada con un valor subjetivo para el decisor que puede expresarse como desviaciones positivas o negativas (es decir, ganancias o pérdidas) del punto de referencia neutral del decisor (que tiene un valor subjetivo de cero). La función de valor subjetivo tiene forma de S: cóncava en el dominio positivo (por encima del punto de referencia) y convexa en el dominio negativo (por debajo del punto de referencia).

El tercer componente de la teoría de la perspectiva es que los individuos muestran tendencias hacia la aversión al riesgo cuando enfrentan ganancias y muestran tendencias hacia la búsqueda del riesgo cuando enfrentan pérdidas (Kahneman y Tversky, 1979). Además, cuando las personas se ven obligadas a tomar una decisión en situaciones en las que podría haber pérdidas, tienden a elegir una situación con una pérdida probable (donde existe la posibilidad de que la pérdida pueda ocurrir) en lugar de una situación con una pérdida segura (donde la pérdida definitivamente ocurrirá). 

El cuarto componente de la teoría de la perspectiva es que las probabilidades más bajas están sobreponderadas y las probabilidades más altas están subponderadas (Rieger y Wang, 2006; Tversky y Kahneman, 1992; Wakker, 2003). La sobreponderación de las probabilidades bajas puede contribuir al atractivo de los seguros, los juegos de azar y las loterías (Kahneman y Tversky, 1979).

Críticos y críticas a la teoría

La formulación original de la teoría de la perspectiva tenía dos problemas importantes. En primer lugar, las evaluaciones de valor se ocupaban de las ganancias y las pérdidas y no de los niveles finales de activos. En segundo lugar, la teoría examinaba básicamente sólo una decisión a la vez y no manejaba bien una acumulación de resultados y experiencias. Para dar cuenta de estos problemas, Tversky y Kahneman (1992) desarrollaron una nueva versión de la teoría de la perspectiva llamada teoría de la perspectiva acumulativa. La teoría de la perspectiva acumulativa extiende el modelo original a las perspectivas inciertas y riesgosas con cualquier número de resultados.

Un problema con las investigaciones de la teoría de la perspectiva es que las perspectivas de decisión se limitan a ser negativas o positivas, pero no mixtas. Kahneman y Tversky (1979) no presentaron problemas a los sujetos y les pidieron que decidieran si veían el problema como más positivo, más negativo o como neutral.

En lugar de eso, los investigadores obligaron a los sujetos a creer que el problema era positivo o negativo.

Levy y Levy (2002) realizaron un estudio con perspectivas mixtas (tanto positivas como negativas) y descubrieron que la función de utilidad subjetiva seguía una forma de S invertida, que era exactamente lo opuesto a la forma de S que sustentaba la teoría de las perspectivas. En su estudio, Levy y Levy descubrieron que entre el 62 y el 76 por ciento de los sujetos no podían caracterizarse como si siguieran la función de valor subjetivo en forma de S.

Los investigadores han investigado típicamente la forma de la función de valor subjetivo examinando sólo las secciones positivas o negativas de los rangos (Swalm, 1966; Kahneman y Tversky, 1979; Tversky y Kahneman, 1992). Este enfoque puede presentar a los sujetos una situación poco realista. En la vida real, prácticamente todas las inversiones, como acciones, bonos, opciones y bienes raíces, presentan a los individuos una amplia e incierta gama de resultados.

La teoría de la perspectiva postula que cuando se enfrenta a una perspectiva riesgosa cuyos posibles resultados suelen ser buenos, las personas tienden a evitar el riesgo. Por el contrario, cuando se enfrenta a una perspectiva riesgosa cuyos posibles resultados suelen ser malos, las personas tienden a buscar el riesgo. Sin embargo, esta tendencia no está bien sustentada por la historia. Por ejemplo, la mayoría de las innovaciones y cambios organizacionales importantes tienden a no ser producidos por la miseria (March y Shapira, 1987).

Las conductas de toma de riesgos tienden a no estar relacionadas con la adversidad de la manera simple que la teoría de la perspectiva sugeriría.

Kanfer (1990) señaló que la teoría de la perspectiva no incluyó el tiempo como variable. En respuesta a esta crítica, otros investigadores han propuesto variaciones de la teoría de la perspectiva que incluyen funciones de tiempo (Steel y Konig, 2006).

Medición de variables en la teoría

Encuesta sobre la utilidad de la riqueza. Markowitz, H. (1952). La utilidad de la riqueza. Journal of Political Economy, 60, 151–158.

Escala de resistencia al cambio. Oreg, S., Barazit, M., Vakola, M., Arciniega, L., Armenakis, A., Barkauskiene, R., Bozionelos, N., Fujimoto, Y., Gonzalez, L., Han, J., Hrebickova, M., Jimmieson, N., Kordacova, J., Mitsuhashi, H., Mlacic, B., Feric, I., Topic, M. K., Ohly, S., Saksvik, P. O., Hetland, H., Saksvik, I., y van Dam, K. (2008). Resistencia disposicional al cambio: equivalencia de medición y vínculos con los valores personales en 17 naciones. Journal of Applied Psychology, 93, 935–944.

Escala de búsqueda de sensaciones. Haynes, C. A., Miles, J.N.V. y Clements, K. (2000). Un análisis factorial confirmatorio de dos modelos de búsqueda de sensaciones. Personality and Individual Differences, 29, 823–839.

Escala de actitud ante el riesgo. Weber, E. U., Blais, A.-R. y Betz, N. E. (2002). A domain-specific risk-attitude scale: Measuring risk perceptions and risk behaviors. Journal of Behavioral Decision Making, 15, 263–290.

Sugerencias para futuras investigaciones

1. Examinar cómo se crean y cambian los puntos de referencia con el tiempo, y cómo las personas crean diferentes puntos de referencia para diferentes tipos de opciones.

2. Explorar cómo las personas deciden naturalmente enmarcar las opciones como positivas o negativas y la influencia de ese encuadre en decisiones posteriores.

3. Observar las razones por las que las personas pueden cambiar su punto de referencia al hacer una evaluación de opciones y cómo eso influye en las decisiones posteriores.

4. Estudiar cómo y por qué las personas vinculan una oferta actual con su punto de referencia al evaluar las opciones de decisión.

5. Examinar cómo la información previa de decisiones anteriores influye en la ponderación de las opciones para las decisiones actuales.

6. Explorar cómo las personas incluyen las experiencias ganadoras y perdedoras de otras personas importantes en la ponderación de sus propias opciones de decisión.

7. Estudiar cómo las presiones del tiempo influyen en la ponderación y evaluación de las opciones de decisión.

8. Examinar las diferencias y preferencias individuales para mantener o descartar puntos de referencia al evaluar las opciones de decisión.

9. Explorar las condiciones en las que las personas tienden a buscar riesgos, evitarlos o ser neutrales ante ellos; cómo cambian con el tiempo; y cómo influyen en la evaluación de las opciones de decisión.

10. Observar cómo la negación del grado de riesgo puede influir en la comparación de los resultados en relación con los puntos de referencia de una persona.

Referencias a saber

Kahneman, D. y Tversky, A. (1979). Teoría de la perspectiva: un análisis de la decisión bajo riesgo. Econometrica, 47, 263–291.

Tversky, A. y Kahneman, D. (1981). El marco de las decisiones y la psicología de la elección. Science, 211, 453–458.

Tversky, A., y Kahneman, D. (1986). Elección racional y la formulación de decisiones. Journal of Business, 59, S251–S278.

Tversky, A., y Kahneman, D. (1992). Avances en la teoría de la perspectiva: representación acumulativa de la incertidumbre. Journal of Risk and Uncertainty, 5, 297–323.

Wakker, P., y Tversky, A. (1993). Una axiomatización de la teoría de la perspectiva acumulativa. Journal of Risk and Uncertainty, 7, 147–176.

Implicaciones de la teoría para los gerentes

La teoría de la perspectiva examina las decisiones que toman las personas en condiciones variables de riesgos o perspectivas esperadas. Tomar riesgos es una parte importante de las actividades gerenciales.

La actitud hacia el riesgo se describe con mayor frecuencia como un reflejo de una distribución de resultados posibles, sus probabilidades y sus valores subjetivos. Al tomar decisiones, y cuando todos los factores se mantienen constantes, quienes toman las decisiones tienden a preferir mayores retornos esperados en lugar de menores. En general, los gerentes también tienden a preferir riesgos menores en lugar de riesgos mayores, siempre que otros factores se mantengan constantes. En general, los gerentes esperan ser compensados ​​por la posibilidad de una mayor variación en los retornos esperados de sus inversiones.

La actitud hacia el riesgo se describe generalmente como una propiedad estable de un individuo, típicamente relacionada con ciertos aspectos de la personalidad, la cultura y la motivación para lograr el éxito. Sin embargo, una serie de variables, como el estado de ánimo y la forma en que se enmarcan los problemas, también parecen afectar la percepción y la actitud hacia el riesgo (Tversky y Kahneman, 1981). Cuando se trata de una alternativa riesgosa cuyos posibles resultados son generalmente positivos, las personas parecen ser reacias al riesgo. Sin embargo, cuando se trata de una alternativa riesgosa cuyos posibles resultados son generalmente negativos, las personas parecen buscar el riesgo (Kahneman y Tversky, 1979).

En la teoría tradicional de toma de decisiones, las personas deben hacer un equilibrio entre el riesgo y el rendimiento esperado. Los gerentes que son reacios al riesgo tienden a preferir niveles de riesgo bajos y pueden sacrificar parte del rendimiento esperado para reducir las variaciones en los resultados potenciales. Los gerentes que buscan el riesgo tienden a preferir niveles de riesgo altos y pueden sacrificar parte del rendimiento esperado para aumentar el rendimiento potencial de su inversión. La teoría supone que los tomadores de decisiones siempre calculan los niveles de riesgo y luego eligen entre las posibles combinaciones de riesgo y rendimiento que están disponibles para ellos. Sin embargo, en realidad, los tomadores de decisiones pueden no comportarse de esta manera.

Se debe tener en cuenta que sus empleados generalmente pueden usar el status quo como punto de referencia para determinar su dominio al tomar decisiones. Si los empleados están contentos con cómo están las cosas, entonces esos empleados tenderán a ver las opciones como pérdidas potenciales. Si los empleados no están contentos con cómo están las cosas, entonces esos empleados tenderán a ver las opciones como ganancias potenciales, lo que puede influir en las acciones que toman como resultado.

Hay que prestar mucha atención a cómo se formulan las decisiones cuando se las presenta a los empleados. El hecho de que los problemas se presenten como positivos o negativos puede afectar significativamente el nivel de riesgo que los empleados puedan percibir y puede tener un impacto sustancial en las acciones que los empleados puedan tomar como resultado de los niveles de riesgo percibidos.

Cuando los empleados intentan evitar pérdidas, pueden tomar acciones más riesgosas para evitar por completo las pérdidas previstas, en lugar de tomar opciones menos riesgosas simplemente para minimizar sus pérdidas. Es posible que uno mismo descubra que tiende a buscar riesgos cuando las pérdidas no son graves, pero a tener aversión al riesgo cuando las pérdidas potenciales se vuelven grandes y ruinosas.

Se debe ayudar a los empleados a tomar mejores decisiones trabajando con ellos para ayudarlos a ver los niveles de riesgo de manera realista. Es preciso preguntarles si tienen una tendencia natural a ver los problemas como potencialmente positivos o negativos (el vaso está medio lleno o medio vacío), lo que podría afectar la forma en que perciben los niveles de riesgo y deciden si tomar medidas o no. Si los empleados tienden siempre a ver las situaciones como positivas o negativas, se debe trabajar con ellos para ayudarlos a ampliar sus puntos de vista sobre los problemas que enfrentan en el trabajo.

Los gerentes tienden a buscar alternativas en su toma de decisiones que los ayuden a cumplir objetivos y evitar riesgos, en lugar de evaluar o aceptar riesgos (March y Shapira, 1987). Los gerentes tienden a creer en su capacidad para controlar las probabilidades mediante controles organizacionales e incentivos que los ayuden a gestionar y reducir el riesgo cuando sea posible, lo que a veces puede causarles problemas.

No se debe sobreestimar la propia capacidad para superar las probabilidades. En cambio, se deben reconocer los riesgos potenciales de la toma de decisiones y tomar las decisiones mejor informadas que sea posible.