¿Qué es el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard?: Estrategia en Acción
Conoce el poderoso enfoque del Cuadro de Mando Integral (BSC) diseñado por Kaplan y Norton. Descubre cómo esta herramienta estratégica impulsa la planificación y el éxito empresarial a través de perspectivas equilibradas y alineadas.
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Este post hace parte del tema Pensamiento estratégico.
¿Qué es el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard?: Estrategia en Acción
El cuadro de mando integral, CMI o BSC por su sigla en inglés para Balanced Scorecard, fue desarrollado por Kaplan y Norton (1996) el cual consiste en un modelo de direccionamiento estratégico que permita una definición clara y lograble del horizonte de planeación, así como una línea lógica viable para lograrla en el periodo de tiempo esperado.
Básicamente consiste en la definición de la Misión y Visión de la entidad, cuyos objetivos estratégicos se definirán a partir del análisis de cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos internos y Desarrollo y aprendizaje.
Perspectivas Interconectadas
La relevancia del BSC radica en su capacidad para entrelazar estas perspectivas clave. Los objetivos financieros, si bien son esenciales, son solo una parte del rompecabezas. El flujo de valor comienza con la perspectiva del cliente, donde se gestiona la entrega de valor y se asegura la transferencia monetaria. La creación de valor para el cliente se logra a través de procesos internos optimizados y eficientes, directamente relacionados con las preferencias del cliente.
Creación de valor para los propietarios
Las cuatro (4) perspectivas se desarrollan considerando que el objetivo de una unidad económica, es decir la empresa, esta en la creación de valor para sus propietarios (en el caso de las entidades estatales se considera que el propietario es el Estado o el pueblo), en consecuencia, es coherente con el logro del objetivo básico financiero - OBF, entonces la primera perspectiva para desarrollar la visión se concebirá en términos financieros, definiendo cuantitativamente los objetivos y metas financieras y sus indicadores de cumplimiento y seguimiento.
La fuente de los recursos: el cliente
La fuente primaria de los recursos está en el cliente, en consecuencia, se debe gestionar esta perspectiva de tal manera que se dé la transferencia monetaria a favor de la entidad económica por concepto del valor entregado al cliente. Entonces, lograr los objetivos financieros dependerá directamente de la gestión y logro de los objetivos, metas e indicadores definidos para la perspectiva del cliente.
Creación de valor para el cliente: los procesos internos
A su vez, la creación de valor para el cliente se logrará en el desarrollo y mejoramiento del desempeño y productividad de los procesos internos de la entidad, en función de los atributos valorados por el cliente o el consumidor. Se comprende como atributo las características del producto o servicio junto con sus formas de presentación y entrega, esta última comprende la oportunidad. Debe considerarse que la optimización de los procesos internos no sólo permite el logro de los objetivos de la perspectiva del cliente, sino que también es el primer elemento necesario para la optimización de costos que aporta competitividad y creación de valor. Entonces, es preciso formular objetivos, en términos de metas e indicadores, para la optimización de los procesos internos de la entidad orientados a los requerimientos del cliente para la consecución de los objetivos financieros.
Creación de capital intelectual y tecnológico
Para la consecución de los objetivos de procesos internos, que permitan la consecución de los objetivos al cliente que conlleven al logro de los objetivos financiero que permitan la materialización de la visión, se requiere desarrollar las competencias, recursos o capacidades necesarias a nivel interno, los cual implica la gestión del talento humano, la gestión del conocimiento, la capacidad de producción y distribución, la tecnología aplicada y la capacidad de innovación. Este grupo de objetivos, metas e indicadores conforma la perspectiva.
Para la alineación de esfuerzo, unificación de criterios y gestión de riesgos que obstruyan el logro de las metas planteadas, los objetivos y su interdependencia lógica y necesaria deben ser apropiados o permeados por todos los integrantes de la organización por lo que deben diagramarse en Mapas estratégicos que permitan su concepción, diseño y comprensión para toda la organización.
Competencias y desarrollo
La perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje completa el ciclo del BSC. Aquí, se enfoca en el crecimiento interno necesario para mantener el motor de la organización funcionando. La gestión del talento humano, el conocimiento, la innovación y las capacidades de producción se unen para fortalecer la cadena de valor. Esta perspectiva se conecta con la visión del BSC como un modelo de capacidades dinámicas.
Alineación y gestión de riesgos
La aplicación efectiva del BSC requiere alineación y comprensión en toda la organización. Los objetivos y su interdependencia deben ser asimilados por todos los miembros, lo que se logra mediante Mapas Estratégicos. Esta visualización ayuda a unificar esfuerzos, establecer criterios y gestionar riesgos que podrían entorpecer el logro de metas.
Priorizando con propósito
Aunque la perspectiva financiera es esencial para la creación de valor, el BSC no la prioriza automáticamente. La perspectiva del cliente toma la delantera, seguida de la financiera. La verdadera prioridad radica en dinamizar el motor que genera valor para el cliente y propietarios: el Desarrollo y Aprendizaje.
Conclusión: un enfoque estratégico integral
Así las cosas, el Balanced Scorecard se consolida como un modelo de dirección estratégica que trasciende más allá de los objetivos financieros. En su esencia, busca lograr una definición precisa de la misión y visión de una entidad, y trazar un camino viable para alcanzarlas en la interrelación e interdependencia de las cuatro perspectivas cruciales: Financiera, Cliente, Procesos Internos y Desarrollo y Aprendizaje.
El Cuadro de Mando Integral (BSC), desarrollado por Kaplan y Norton en 1996, es mucho más que un conjunto de indicadores. Es un enfoque revolucionario que transforma la estrategia en acción y lleva a las organizaciones hacia sus metas de manera coherente y efectiva.
Debe observarse que, aunque la primera perspectiva que se gestiona es la financiera por su interrelación con la creación de valor para los propietarios de la entidad, esta no se constituye en la prioridad, de hecho, en la aplicación del BSC la primera perspectiva en analizarse debe ser la del cliente, seguida por la financiera. La prioridad del modelo debe ser dinamizar el motor que permite la creación de valor para el cliente y los propietarios, es decir, la perspectiva de Desarrollo y aprendizaje, la cual es homologable con la aplicación del modelo de capacidades dinámicas.
El Cuadro de Mando Integral no es solo una herramienta, es una filosofía estratégica que cambia la forma en que las organizaciones abordan sus metas y desafíos. Al incorporar múltiples perspectivas y alinear objetivos, el BSC guía a las empresas hacia la excelencia y el logro sostenible.
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